Finanse – poradniki

Grupa kapitałowa, definiowana jako „zespół samodzielnych pod względem prawnym przedsiębiorstw, stworzona do realizacji wspólnych celów gospodarczych powiązanych kapitałowo i ewentualnie kontraktowo w sposób umożliwiający aktywne współdziałanie” , jest strukturą działalności gospodarczej wymagającą odpowiedniego instrumentarium diagnozowania, kształtowania i oceny jej systemu zarządzania. Składają się na niego obszary, w których dochodzi do współdziałania pomiędzy spółkami-uczestnikami grupy. Podstawowym celem takiego współdziałania jest osiągnięcie przez grupę efektów synergicznych, generowanych dzięki współpracy spółek w poszczególnych obszarach współdziałania.

Tak pojmowany system zarządzania grupą kapitałową rodzi potrzeby:

a) określenia obszarów współdziałania spółek grupy,

b) określenia zakresu i zasad współdziałania spółek grupy w poszczególnych obszarach. Problematyka diagnozowania, kształtowania i oceny systemu zarządzania grupą kapitałową (i jego poszczególnych podsystemów/obszarów współdziałania spółek) jest stale obecna w praktyce zarządzania. Krajowe grupy kapitałowe, po okresie wstępnego formowania się w latach 90. ubiegłego stulecia, stanęły na początku bieżącego stulecia przed koniecznością objęcia ich spółek wspólnym systemem zarządzania. Dalszy rozwój tych grup będzie w dużej części zależał od efektywności opracowanego systemu zarządzania daną grupą.

Warto dodatkowo zaznaczyć, że rozwój polskich grup kapitałowych przypadł na lata szczególne w ewolucji tej struktury działalności gospodarczej na świecie. Źródeł tej ewolucji należy upatrywać w postępującej globalizacji gospodarki oraz rozwoju wspólnego rynku europejskiego. W związku z tym polskie grupy kapitałowe powinny obecnie szukać także sposobów wykorzystywania – w poszczególnych obszarach zarządzania – doświadczeń wypływających ze współdziałania spółek należących do rozwiniętych międzynarodowych grup kapitałowych. Jednym z kluczowych obszarów integracji podmiotów wchodzących w skład grupy kapitałowej jest zarządzanie finansami. Patrząc na zaproponowany przez D. Rossa podział zarządzania finansami – w perspektywie pełnionych przez niego funkcji w przedsiębiorstwie/grupie kapitałowej – na następujące elementy :

-  finansowanie działalności przedsiębiorstwa/grupy (ang. corporate finance),

-  zarządzanie podatkami w przedsiębiorstwie/grupie (ang. tax management),

-  zarządzanie skarbem przedsiębiorstwa/grupy (ang. treasury management),

-  rachunkowość i controlling przedsiębiorstwa/grupy (ang. accounting and controlling), warto zauważyć, że obszarem współdziałania spółek grupy może być zarówno zarządzanie finansami rozumiane jako łączny zbiór wymienionych powyżej elementów, jak również, że każdy z elementów zarządzania finansami może być traktowany jako osobny obszar współdziałania spółek.

Elementem zarządzania finansami w grupach kapitałowych, głównie międzynarodowych, który w ostatnich latach ulegał znacznemu przeobrażeniu i w obrębie którego postępowała integracja spółek, jest zarządzanie skarbem . Siłami napędowymi zarządzania skarbem były następujące zjawiska występujące w otoczeniu gospodarczym grup :

-  rozwój koncepcji zarządzania przez wartość,

- wzrost znaczenia zarządzaniem ryzykiem,

- wprowadzenie wspólnej waluty w krajach Europejskiej Unii Walutowej,

- postęp informatyczny i telekomunikacyjny,

- zaostrzenie wymagań odnośnie do nadzoru właścicielskiego,

- wpływ Nowej Bazylejskiej Umowy Kapitałowej na kształtowanie się polityki kredytowej banków,

- ogólne tendencje globalistyczne w zarządzaniu grupami kapitałowymi i dążenie do osiągnięcia masy krytycznej uzasadniającej wdrożenie rozbudowanych informatycznych narzędzi wspierania zarządzania.

W związku ze wspomnianą potrzebą podejmowania przez polskie grupy kapitałowe integracji spółek wokół ich współdziałania w nowych obszarach zarządzania grupą, jak również z potrzebą pogłębiania współpracy spółek w dotychczasowych obszarach wspólnego działania, a także w wyniku zachodzących zmian w obszarze zarządzania skarbem, można oczekiwać, że wiele polskich grup kapitałowych podjęło lub podejmie działania prowadzące do zdefiniowania lub redefiniowania ich współdziałania w obrębie zarządzania skarbem. W opinii autora obszar zarządzania gotówką nie doczekał się dotychczas w naszym kraju należytego opracowania. Dostępna w języku polskim specjalistyczna literatura z zakresu zarządzania grupami kapitałowymi dotyka jedynie niektórych problemów związanych z tematem zarządzania w nich finansami. Z kolei literatura dotycząca zarządzania finansami w przedsiębiorstwie rzadko i wybiórczo odnosi się do problematyki związanej z organizacją tego obszaru zarządzania w grupie kapitałowej. Istnienie tej luki literaturowej staje się tym bardziej widoczne, jeżeli porównany zostanie polski dorobek z zakresu omawianego pola nauki zarządzania z dorobkiem wypracowanym przez naukowców niemieckich. Niniejsze opracowanie stanowi zarówno próbę wypełnienia – przynajmniej częściowego – wspomnianej luki literaturowej.

Zarządzanie skarbem definiowane jest jako „zarządzanie aktywami i zobowiązaniami, ryzykami finansowymi i relacjami z bankami w taki sposób, aby maksymalizować przychody, minimalizować koszty i kontrolować ryzyka na poziomie wyznaczonym przez politykę korporacji” . Patrząc natomiast na zarządzanie skarbem od strony przepływów pieniężnych w grupie kapitałowej, można je zdefiniować również jako „sterowanie wszelkimi przepływami pieniężnymi na poziomie grupy przy jednoczesnej kontroli i ograniczaniu związanych z nimi ryzyk finansowych” . Łącząc obie te definicje otrzymujemy kompleksowy zestaw elementów – silnie ze sobą powiązanych – składających się na zarządzanie skarbem w grupie kapitałowej, do którego należą :

- zarządzanie kapitałem obrotowym,

- finansowanie kapitału obrotowego netto,

- zarządzanie płatnościami,

- zarządzanie płynnością,

- inwestowanie krótkoterminowe i udzielanie pożyczek krótkoterminowych,

- zarządzanie transakcjami walutowymi,

- zarządzanie ryzykiem kursów walutowych,

- zarządzanie ryzykiem stóp procentowych,

- zarządzanie relacjami z bankami.

Celem ostatecznego doprecyzowania obszaru badawczego, który zostanie przedstawiony w niniejszym opracowaniu, zdefiniowane musi jeszcze zostać pojęcie „cash management” . W literaturze przedmiotu można spotkać szereg różnych definicji zarządzania gotówką, artykułujących jego przełożenie na płynność finansową, potrzebę określenia odpowiedniego poziomu środków pieniężnych, ich dostępność, zarządzanie przepływami pieniężnymi. Przykłady takich definicji zostały zestawione poniżej:

a) Adams, Ross: „Dostarczenie odpowiedniej kwoty w odpowiednim czasie do odpowiedniego miejsca w możliwie najkrótszym czasie”,

b) Braun: „Zarządzanie wpływami i wypływami gotówki”,

c) Jetter: „Gotówka wyznacza płynne środki przedsiębiorstwa. Pojęcia „zarządzania” nią obejmuje decydowanie o planowaniu, wykorzystaniu i kontroli płynności”,

d) Kettern: „Wszelkie działania, których celem – bezpośrednim lub pośrednim

– jest zgodne z celami kształtowanie krótkoterminowego potencjału finansowego danego przedsięwzięcia gospodarczego”,

e) Lutz: „Wszelkie środki, które służą do wykorzystania nadwyżek gotówki i przezwyciężania jej braków określonych w ramach krótkoterminowego planowania finansowego”,

f) Fabozzi: „Zarządzanie gotówką składa się z pięciu elementów: płatności przychodzących, płatności wychodzących, konsolidacji gotówki, inwestowania oraz informacji i kontroli”,

g) Malburg przez zarządzanie gotówką rozumie zarządzanie: „… gotówką potrzebną do prowadzenia działalności (kapitał obrotowy), przyrostem i spadkiem rezerw gotówkowych będących wynikiem prowadzonych operacji (gotówka dostarczona przez operacje) i kwotą gotówki pozostającą po spłaceniu wszelkich zobowiązań (gotówka dyspozycyjna)”,

h) Westphal: „Zarządzanie gotówką obejmuje zarządzanie środkami płynnymi i rezerwami płynności, nadzorowanie wpływów i wypływów gotówki, kształtowanie bieżącego obrotu płatniczego”,

i) Sierpińska, Wędzki: „Zarządzanie gotówką powinno prowadzić do tworzenia innych jej form, by uzyskać z nich większe dochody, a jednocześnie utrzymać wymagany poziom płynności finansowej. Dodatkowo gospodarowanie zasobami gotówki ma na celu minimalizację kosztów jej zaangażowania w przedsiębiorstwie”,

j) Mazur: „Wszelkie działania organizacyjne i planistyczne, które mają na celu stworzenie najbardziej efektywnych procedur i systemów wspierających związanych z przepływami gotówkowymi wewnątrz korporacji”13. Przytoczone definicje, pomimo ich różnorodnego charakteru, wskazują, że cash management jest pojęciem węższym niż zarządzanie skarbem i mieści się w przytoczonych powyżej definicjach zarządzania skarbem. Na potrzeby dalszych rozważań przyjęte zostanie uogólnienie, że na zarządzanie skarbem składa się a) cash management (nazywane wymiennie także zarządzaniem gotówką), b) zarządzanie ryzykiem (kursów walutowych i stóp procentowych) i c) zarządzanie transakcjami walutowymi. Podział taki, dokonany na gruncie teoretycznym, pokrywa się z poczynioną przez autora obserwacją praktyki zarządzania, gdzie realizacja funkcji zarządzania skarbem rozpisana jest na procesy zarządzania osobne dla zarządzania gotówką i dla zarządzania ryzykiem i transakcjami walutowymi. Należy wskazać, że żadna z przytoczonych definicji nie odnosi się bezpośrednio do zarządzania gotówką w grupie kapitałowej. Tymczasem cash management w grupach kapitałowych – w stosunku do zarządzania gotówką w samodzielnym przedsiębiorstwie – nabiera nowego, szerszego znaczenia, bowiem może ono stanowić odrębny, istotny obszar współdziałania spółek grupy kapitałowej. Zdaniem autora cash management w grupie kapitałowej należy zdefiniować jako: wszelkie działania, których przedmiotem jest zgodne z celami grupy kapitałowej współdziałanie spółek grupy w obrębie:

- zarządzania kapitałem obrotowym,

-  zarządzania płatnościami, w tym:

-  płatnościami wychodzącymi,

-  płatnościami przychodzącymi,

-  zarządzania płynnością, w tym inwestowania krótkoterminowego,

-  zarządzania relacjami i rachunkami bankowymi (związanego z potrzebami wspólnego zarządzania w grupie kapitałem obrotowym, płatnościami i płynnością). Stąd obszarem badawczym niniejszego opracowania będzie diagnozowanie i kształtowanie – rozumianego zgodnie z powyższą definicją – zarządzania gotówką w grupie kapitałowej. Takie wyznaczenie obszaru badawczego autor uzasadnia następująco:

- cash management może zostać uznane za osobny obszar współdziałania spółek grupy kapitałowej i jako taki może stać się przedmiotem badań,

- pomiędzy kształtowaniem zarządzania gotówką a wartością grupy kapitałowej i jej uczestników występują warte zbadania zależności,

- w ostatnich latach można było zaobserwować integrację wielu grup kapitałowych (głównie międzynarodowych) wokół zarządzania gotówką,

- wspomnianym wcześniej brakiem opracowań na ten temat w polskiej literaturze specjalistycznej. Cash management w grupach kapitałowych zostanie zbadane w trzech poziomach: (1) jako element ich strategii finansowej, (2) ich planów taktycznych, a wreszcie także (3) jako element działalności operacyjnej. Ponadto, konieczne jest spojrzenie z dwóch perspektyw na aspekty współdziałania w tym zakresie w grupie kapitałowej, ze strony spółki-matki i ze strony spółki-córki. Tam, gdzie będzie to istotne z punktu widzenia omawianego tematu, wskazane zostaną zależności pomiędzy cash management a pozostałymi elementami zarządzania skarbem, jak również z innymi obszarami zarządzania finansami grupy kapitałowej.